일런 머스크처럼 평가가 엇갈리는 사람도 드물다. 인사이트와 추진력을 가진 ‘최고의 오너 오퍼튜니티’인 반면 구설수와 돌출행동으로 ‘최악의 오너 리스크’라는 평가를 동시에 받는 사람이기도 하다.

하지만 일런 머스크는 이제 단순한 스타트업이나 벤처 기업의 리더가 아니다. 모빌리티, 로보틱스, AI, 우주산업, 정보통신 등 너무나 많은 영역에 엄청난 영향을 끼치고 있기 때문이다. 그리고 그 영향은 점점 커지고 있는 것이 사실이다.

그래서 호 불호를 떠나서 일런 머스크에 대해 평가하고 분석해야겠다는 생각이 들었다. 지금 우리는 여러 방면에서 세상이 뒤집히는 시대의 격변기를 지나고 있지 않은가. 즉, 일런 머스크라는 요소를 적절하게 사용하고 대응해야 할 중요성이 더욱 커졌다는 뜻이다.

그런데 생각할 수록 그는 ‘오퍼튜니티와 리스크’ 정도가 아닌 것 같다. 그는 ‘재앙 또는 축복’ 수준의 극단적 극단성을 갖기 때문이다. 지금부터 그를 냉정하게 평가해서 그의 재능을 긍정적 방향으로 극대화하는 효율 포인트를 찾아보도록 하자.



일런 머스크는 다양한 분야의 산업 발전에 커다란 축복이다. 그가 설립한 페이팔(PayPal)은 온라인 결재 플랫폼, 테슬라는 전기차 아키텍처와 자율 주행 플랫폼에, 스페이스 X는 재사용 로켓 기술을 통한 우주 산업 가격 경쟁력에, 스타링크는 공중과 지상 모두 끊임 없는 인터넷 접속을 실현했고, 뉴럴링크는 인간과 기계의 인터페이스라는 금단의 벽에 도전하고 이외에도 에너지, 위성 위치 정보 제공, 인공지능과 로보틱스 등 다양한 분야에 뻗어 있다.

그가 축복인 첫번째 이유는 그의 엄청난 인사이트다. 그의 인사이트의 핵심 경쟁력은 큰 그림을 바탕으로 한 고정관념의 탈피에 있다. 도심의 초식동물처럼 작고 약했던 전기차의 고정관념을 럭셔리 – 고성능 전기차도 가능하다는 것으로 바꾼 테슬라 브랜드 전략, 셀-투-바디 구조와 기가프레스로 생산성을 극단적으로 끌어올린 새로운 자동차 생산 공정, 대부분의 경쟁자들이 경량화를 위하여 알루미늄 합금이나 복합소재를 사용하는 데에 비하여 내구성이 높아 수명과 정비성에서 우수한 스테인레스 강으로 만든 스페이스 X의 스타쉽 등 고정 관념의 파괴의 예는 넘쳐난다.

하지만 사실 이런 특징은 일런 머스크의 냉정한 사업성 판단에 기반을 둔다. 물론 전기차는 화성에서 사용하기 위해 개발했다는 이야기, 스타링크는 달과 화성에서의 통신과 지구 어디에서나 연결되는 FSD 및 커넥티비티라는 거대 담론을 말한다. 하지만 결국은 이 또한 대 투자자 메시지, 즉 IR에 가깝다. 화성 테라포밍과 영구 거주지를 이야기하던 스페이스 X는 그 기술로 단숨에 달기지 주도권을 차지하는 쪽으로 급선회하였다. 그 쪽이 훨씬 사업성과 실현 가능성이 높기 때문이다.

일런 머스크가 축복인 두번째 이유는 바로 추진력이다.

물론 인사이트를 가진 경쟁자들이 없지 않을 것이다. 하지만 차이는 추진력이다. 경쟁자들이 기존 관행에서 벗어나지 못하거나 새로운 가능성을 알고도 주저하는 사이, 일런 머스크는 그것을 실제로 ‘저질러버린다’.

시작이 스타트업 혹은 벤처 출신이었던 일런 머스크는 선점의 중요성을 누구보다 잘 알고 있다. 즉, 비록 규모 자체가 충분히 크지 않더라도 새로운 사업 모델을 누구보다 먼저 선점하여 실증한다면 그것만으로도 얼마나 커다란 부가가치를 인정받고 거액의 기업 매각이 가능한지를 체험한 사람이기 때문이다. 그가 설립한 페이팔이 이베이에 15억 달러로 매각될 때 그는 단숨에 1억 5천만달러 이상의 거액을 챙길 수 있었던 것.

따라서, 일런 머스크는 주저하지 않는다. 결정이 매우 신속하고 단호하다. 그래서 일런 머스크의 경영 스타일은 절대 민주적이고 개방적이지 않다는 평가를 듣는다. 그런데 그보다 더 중요한 면은 이미 이루어 놓은 시장과 그 주도권마저 버리고 ‘너무’라고 느껴질 정도로 재빠르게 사업 영역을 변경한다. 그 대표적 예가 테슬라의 모델 S와 X 단종 후 옵티머스 생산 라인으로 변경 발표다. 작년 가을께부터 일런 머스크가 더 이상 전기차에 흥미를 느끼지 못하고 로봇에 정신이 팔려 있다는 이야기가 들려왔다. 그리고 모델 2 프로젝트 무산에 이어 기존 모델 S와 X의 단종과 로봇 생산 라인으로의 변경이라는 극적인 사업 포트폴리오의 변경 소식이 들려온 것이다.

일런 머스크의 가장 큰 성취의 하나인 테슬라가 파괴적일 정도의 변화를 시작한 것이다. 비록 세계 전기차 판매 1위는 놓쳤지만 여전히 여러 부문에서 혁신적인 테슬라 전기차인데 말이다.

이것이 바로 일런 머스크가 산업의 축복이 되는 세번째 이유인 파괴적 창조능력이다.

일런 머스크는 21년 옵티머스 로봇을 처음 공개할 때 ‘테슬라는 이미 세계에서 가장 큰 로봇 회사라고 할 수 있다. 우리 자동차는 기본적으로 바퀴 달린 반자율 로봇(semi-sentient robots on wheels)이기 때문이다’라고 말했었다. 그리고 로봇 하드웨어와 로봇용 인공지능 운영체계 등이 발전하여 상용화가 가능할 것 같다는 확신이 서자마자 곧바로 옵티머스의 양산 계획과 모델 S와 X의 단종을 발표한 것이다.

일런 머스크에게는 전혀 파괴적, 파격적이지 않을 것이다. 왜냐 하면 그는 이미 최소 지난 5년 전부터 자신의 자동차를 로봇의 일종으로 생각했기 때문이다. 단지 실현 가능한 기술적 전환점이 오길 기다렸을 뿐이다. 하지만 일런 머스크와 그 주변의 핵심 멤버를 제외한 거의 대부분의 사람들은 갑작스러운 변화, 즉 충격적인 뉴스에 놀라는 일 밖에 할 것이 없는 입장일 뿐이다.

이 ‘파괴적, 충격적’이라는 말은 업계의 관행 또는 산업 사이의 경계를 허문다는 점에서는 창조적 파괴일 수 있다. 하지만 안타깝게도 어두운 면도 존재하는데 그것은 배려의 부족이다. 예를 들어 스타링크 위성의 ‘독점과 공해’를 들 수 있다. 궤도상에 인공위성이 자리할 수 있는 장소의 개수는 한정된 인류 공통의 자산인데 너무 많은 자리를 스타링크가 선점하고 있다는 독점의 문제, 수시로 추락하는 스타링크 위성이 만드는 공포, 그리고 마치 하늘에 노이즈가 깔린 듯 천문학자들에게는 스타링크 위성은 엄청난 공해 요소가 되었다.

그런데 이런 배려의 부족은 업계나 학계에만 국한되지 않는다. 바로 일반 소비자와 시장에 대한 배려가 부족하다는 것이 더 큰 문제다. 약간 과장한다면 대중 시장에게는 재앙적이라고 할 정도로 말이다. 우리 나라 테슬라 고객들에게 지난 두어 달은 모델 S와 X가 FSD를 국내에서 사용할 수 있는 소중한 모델이었다. 하지만 순식간에 단종된 구형 모델이 되어버린 것이다.

테슬라를 탄다는 것은 소비자에게는 묘한 경험이다. OTA로 항상 새차같은 느낌을 받는가 하면 순식간에 배신당하는 느낌을 받을 수도 있기 때문이다. 보통의 소비자에게는 일런 머스크는 재앙의 신이 되기도 하는 순간이다.



일런 머스크는 소비자에게는 재앙이다.

첫번째 이유는 소비자가 권리를 포기하는 것을 마치 당연한 것처럼 만들었다는 점이다. 왜냐 하면 소비자를 팬으로 만들기 때문이다. 소비자는 제품이나 브랜드에 자신의 돈을 지불하는 사람들이다. 따라서 자신들이 지불한 비용에 걸맞는 권리를 주장하고 냉정한 평가를 통하여 경쟁력에 대한 시장의 판단을 주도하는 소비자들은 기업과 브랜드, 제품에게는 가장 두려워하는 존재들이다.

그런데 테슬라는, 혹은 일런 머스크는 그런 무서운 소비자들이 팬으로 만들었다. 물론 이른바 ‘팬덤 마케팅’은 마케터들에게는 꿈의 마케팅일 것이다. 가장 무서운 존재가 오히려 자신의 서포터들이 되었다는 것은 두려움을 원천적으로 제거했다는 뜻이다. 강력한 팬덤을 가진 브랜드는 무서울 것이 없다. 처음에는 ‘팬’들이 좋아하는 방향으로 더욱 강력한 정책과 제품으로 팬덤을 강화하겠지만 결국 자신이 하고 싶은 것을 거리낌없이 하는 자신감을 갖게 된다.

하지만 이것이 브랜드에게 결과적으로 이롭기만 한 것은 아니다. 과도한 자신감으로 소비자의 피드백에 귀기울이지 않는 브랜드는 시장과의 연결점을 잃어버리기 쉽다. 즉, 시장의 흐름을 주도하는 메인스트림 브랜드가 되기 어렵고, 팬들의 지지로부터 얻은 동력을 낭비할 위험이 있다.

이렇게 이야기하면 ‘테슬라가 세계 전기차 시장 1-2위를 다투는데 주류가 아니란 소리냐?’라고 말하는 분이 계실 것이다. 그 이유는 다음에 말할 ‘주류화의 한계’에서 찾을 수 있다.

두번째, 주류화의 한계다. 물론 테슬라는 전기차 시장을 이끌어 온 대표적 전기차 브랜드이다. 초기에는 앞서 말했듯 강력한 팬덤의 지지에 힘입어 빠르게 전기차 시장의 주도권을 가져올 수 있었다. 그런데 한 가지 간과한 것이 있다면 모든 새로운 시장의 초기는 개척자 혹은 얼리어답터 중심으로 형성된다는 것이다. 즉, 주류 시장의 합리성보다는 혁신성과 차별성이 중시되는 시장이라는 뜻이다.

얼리어답터 시장의 ‘혁신성과 차별성’은 언뜻 보면 ‘감성과 개성’이 중시되는 프리미엄 시장과 비슷하다고 느낄 수 있다. 프리미엄 시장도 주류, 즉 메인스트림 시장과는 차별되는 특화 시장이기는 하다. 그러나 차이가 있다면 프리미엄 시장은 안정적으로 주류 시장 위에서 시장의 변화와 성장을 유도하는 나름의 기능적 안정성을 갖고 있다면, 얼리어답터 중심의 초기 시장은 새로운 개념의 시장이 성숙하여 주류화의 단계에 접어들게 되면 그 기능을 다한다는 점이 다르다.

물론 얼리어답터 시장이 혁신성과 개성을 계속 살려 프리미엄 시장으로 전환, 생존하는 경우도 있다. 하지만 브랜드의 경우는 그러기가 쉽지 않다. 새로운 개념과 혁신성이 핵심인 얼리어답터 중심의 브랜드는 그 비주류성을 주류의 상류 개념인 프리미엄 브랜드의 이미지로 안착시키기가 쉽지는 않기 때문이다.

테슬라의 경우는 프리미엄 브랜드로의 변신과 메인스트림 브랜드로의 세력 확장 사이에서 혼선을 빚었다. 모델 Y의 대성공으로 비록 완벽한 주류 시장은 아니지만 성장세가 또렷했던 전기차 시장에서 주도자로의 자리를 차지하게 되었다. 즉, 시장의 주류를 이끌어야하는 임무를 떠안게 된 것이다. 게다가 초기 팬덤과는 확연히 다른 고관여 성격을 약간 가진 주류 고객층이 새로운 테슬라 고객으로 급격하게 늘어났다. 즉, 팬으로서의 선망보다는 ‘잘 나가는 브랜드’의 안심감과 시장 주도력 정도를 기대하는 고객들이라는 뜻이다.

그런데 테슬라는 메인스트림 브랜드로의 중요한 전략을 포기했다. 그것은 바로 엔트리 모델인 모델 2 프로젝트의 취소다. 그 대신 모델 3와 Y의 스탠다드 트림을 내놓았지만 도시형 무공해 모빌리티라는 전기차의 주요 기능에 어울리는 소형 세그먼트가 없다는 결정적 한계를 갖게 되어 버렸다.

이 와중에 테슬라는 중국 전기차라는 커다란 경쟁자를 맞닥뜨리게 되었다. 중국 시장은 물론 서유럽 시장에서도 판매 1위의 자리를 빼앗겼고 판매량 감소에 직면하게 되었다. 그리고 우리 나라에서도 여러 번 겪었듯이 재고 상황이나 판매 추이에 따라 갑작스럽게 가격을 조정하는 이른바 ‘횟감 시세’ 가격 정책 등으로 소비자들은 아쉬움 혹은 낭패감을 겪게 되었다. 이전의 충성도 높은 팬덤들이었다면 그래도 삭힐 수 있는 불만이었겠지만 보편성이 커진 최근의 테슬라 고객들로서는 이전의 다른 어떤 브랜드에서도 겪어보지 못했던 정책으로 심리적 불안감을 갖기에 충분했다.

게다가 앞서 말했듯 모델 S와 X의 급작스러운 단종과 옵티머스 생산 라인으로의 변경 발표는 ‘테슬라는 더 이상 자동차가 주력이 아닌가?’하는 근본적인 불안감을 시장에 던져주었다. 테슬라에게 전기차는 흘러간 사업 영역처럼 보여지기 때문이다. 일런 머스크도 로봇에 더 흥미를 갖고 있다는 이야기도 들리고 말이다.

바로 이 ‘불안정성’이 일런 머스크와 테슬라가 소비자에게 재앙인 세번째 이유다. 앞서 말했듯이 판매 가격을 수시로 바꾸는 테슬라의 가격 정책은 새로운 고객에게는 구매 의욕을 자극하겠지만 기존 고객들에게는 낭패감을 느끼게 하는 경우가 많았다. 즉, 기존 고객에 대한 배려가 없다는 뜻이다. 그런데 그렇다고 해서 신규 고객을 위한 조치라고 보기도 어렵다. 왜냐 하면 내린 가격으로 처음 테슬라를 구입하면서도 머릿속에는 ‘혹시 더 내리는 것은 아닐까?’하는 불안감이 도사릴 것이기 때문이다.

게다가 테슬라가 전기차에만 집중하지 않는다는 것도 대중 소비자에게는 미덥지 못한 요소가 될 수 있다. 옵티머스 로봇의 양산을 발표하며 피지컬 AI 기업으로의 변신을 발표한 테슬라다. 심지어는 기존 전기차 사업에 추가하는 형태가 아니라 자동차 생산 라인을 일부 퍠쇄하고 로봇 생산 라인으로 전환하는 것이다. 그렇다면 ‘좋은 가격에 나도 테슬라 오너가 될 수 있다’ 정도의 약간 적극적인 대중 고객이라면 살짝 불안감을 느낄 수 있다. 게다가 차를 살 때부터 중고차 가격을 걱정하는 현실적인 대중 고객이라면 테슬라 전기차가 이전같이 않다는 점에서 더욱 불안감을 느낄 수 밖에 없다.

요컨대, 테슬라는 팬덤 마케팅을 지속하기 어려워졌다. 심지어 초기 테슬라 팬덤의 핵심이었던 고관여 얼리어답터 고객들은 최근 배터리 이슈 등에서 강력한 불만을 제기하는 소비자 집단으로 기능하기도 했다. 즉, 테슬라의 고관여 고객들이 소비자로서의 권익에 눈을 뜨기 시작한 것이다.



지금까지 분석해 본 결과 일런 머스크는 강력한 영향력을 갖춘 혁신가다. 시장 개척자가 아니라 산업의 개척자에 더 가깝다는 뜻이다. 관련 산업 종사자에게도 파격적이고 호전적이라고 느껴질 정도로 기존 산업 생태계를 파괴 수준으로 혁신하는 일런 머스크다.

그렇다면 그의 역할이 가장 긍정적으로 발휘될 수 있는 지점은 어디일까? 내 생각에 그에게 가장 잘 어울리는 역할은 ‘산업 혁명 리더’다. 즉, ‘계획이 정확하게 잡히지 않은 미래 산업’이나 ‘시대적 전환이 필요한 기존 산업’에게 명료한 방향성과 필요한 기술적 접근 방향을 제시, 제공하는 혁신적 리더의 역할이다.

그에게 주어지는 권한은 기존 산업을 넘나드는 자유로운 접근권이다. 지극히 개인적인 의견이지만 그는 기존 산업의 구도가 저항으로 느껴질 수록 더욱 은밀하게, 그리고 전격적으로 새로운 전략을 실행하기 때문에 오히려 열린 상태에서 새로운 산업의 컨버젼스를 유도하는 것이 부작용이 작을 것이라는 생각이다.

단, 그의 영향력이 정치적, 사회적 합의에 영향을 미치는 것은 제한할 필요가 있다. 이미 정부효율부 수장으로서 보인 모습이나 베를린 등에서 보인 극우적 성향, 그리고 독단적인 그의 경영 방식을 감안한다면 그렇지 않아도 복잡한 오늘날 불필요한 사회적 마찰을 일으킬 필요는 없으니까 말이다.

그는 세상을 앞서나가기를 원하는 사람이다. 돈도 충분히 많은 사람이다. 그에게 필요한 것은 ‘세상을 바꿨다’는 자부심일 것이다. 그가 만족할 수 있다면 그것이 전환점에서 주저하고 있는 지금의 세상이 신속하게 미래로 나아가는 데에도 큰 도움이 될 것이다.

일런 머스크는 난세의 영웅이 될 것인가, 아니면 빅 브라더가 될 것인가.

글 / 나윤석 (자동차 전문 칼럼니스트) ​ ​
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